一、规划进度管理（规划过程组）：为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。
作用:为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向。
输入：
1. 项目管理计划；
2. 项目章程；
3. 事业环境因素；
4. 组织过程资产；
工具与技术：
1. 专家判断；
2. 分析技术；
3. 会议；
输出：
1. 进度管理计划：为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动。进度管理计划无进度；
包含：准确度， 计量单位，绩效测量规则；
二、定义活动（规划过程组）：识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程；
作用：将工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础；
注意：工作包是WBS中最低层的可交付成果；工作包通常还应进一步细分为更小的组成部分，即“活动”， 代表着为完成工作包所需的工作投入。
输入:
1. 项目管理计划：范围基准（需明确考虑范围基准中的项目WBS、可交付成果、制约因素和假设条件）；
工具与技术：
1. 分解；
2. 滚动式规划；
输出：
1. 活动清单：包含项目所需的全部进度活动的综合清单，还包括每个活动的标识及工作范围详述；
2. 里程碑清单；
3. 变更请求；
4. 项目管理计划的更新（进度基准， 成本基准）；
三、排列活动顺序（规划过程组）：识别和记录项目活动之间的关系的过程。
作用：定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率；
输入：
1. 活动清单；
2. 活动属性；
3. 里程碑清单；
4. 项目范围说明书；
5. 进度管理计划；
工具与技术：
1. 紧前关系绘图法PDM；创建进度模型的一种技术，用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连接活动，以显示活动的实施顺序；
紧前活动：进度计划的逻辑路径 中，排在非开始活动前面的活动；
紧后活动：进度计划的逻辑路径 中，排在某个活动后面的活动。
2. 确定和整合依赖关系：（强制性依赖关系---硬逻辑、硬依赖； 选择性依赖关系---首选逻辑、优先逻辑、软逻辑；外部依赖关系；内部依赖关系）；
3. 提前量和滞后量：提前量----相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量。(往往表示为负滞后量，如FS-3)；滞后量----相对于紧前活动，紧后活动必须推迟的时间量。(如FS+2)；
输出：
1. 项目进度网络图：路径汇聚---带有多个紧前活动的活动；路径分支---带有多个紧后活动的活动；带汇聚和分支的活动受到多个活动的影响或能够 影响多个活动，因此存在更大的风险。
三大经验式定律：
1. 帕金森定律：只要还有时间，人们就会有意无意地多做不必要的工作(范围蔓延)，直到用完所有的时间；
2. 墨菲定律：有可能出错的事情，就会出错；
3. 彼得定律：工作岗位总是被不能胜任的人占据的。
四、估算活动持续时间（规划过程组）：根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数(也叫工期)的过程；
需要考虑：收益递减规律；资源数量；技术进步；员工激励----估算时还需考虑“学生综合症”和“帕金森定律”。
输入：
1. 活动清单；
2. 活动属性；
4. 项目范围说明书；
5. 进度管理计划；
6. 资源日历；
7. 风险等级册；
工具与技术：
1. 类比估算；
2. 参数估算；
3. 三点估算（PERT）：
平均值：
贝塔分布 --（最乐观+4*最可能+最悲观）/ 6；
三角分布 -- (最悲观 + 最乐观 + 最可能) / 3；
标准差：(最悲观 - 最乐观) / 6;
平均值±1*标准差 = 68.26%；
平均值±2*标准差 = 95.46%；
平均值±3*标准差 = 99.73%；
4. 自下而上估算；
5. 数据分析：备选方案分析，储备分析；
6. 决策：举手表决，达成共识或同意进入下一个决定；
7. 会议；
8. 储备分析；应急储备是包含在进度基准中的一段持续时间，用来应对已经接受的已识别风险；
输出：持续时间估算（持续时间估算是对完成某项活动）；估算依据:应该清晰、完整地说明持续时间估算是如何得出的；
五、制定进度计划（规划过程组）：分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实项 目执行和监控的过程；
输入：
1. 活动清单；
2. 活动属性；
4. 项目范围说明书；
5. 进度管理计划；
6. 资源日历；
7. 风险等级册；
8. 项目进度网络图；
9. 项目团队派工单；
10. 资源分解结构等。
工具与技术：
1. 进度网络分析；
2. 关键路径法CPM；
关键路径：用时最多的路径；
路径汇聚点：风险高；
顺推找最大；逆推找最小；
关键路径法CPM总结：
1. 关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期。
2. 总浮动时间:活动延期但不至于延误项目完工日期。体现进度灵活性。
3. 自由浮动时间:活动延期但不延误任何紧后活动最早开始日期。
4. 关键路径的总浮动时间可能是正值、零或负值。
5. 关键路径可能存在多条，关键路径越多，风险越大。(次关键路径与关键路径越接近，风险越大)
6. 关键路径上的活动被称为关键路径活动。
7. 关键路径法排出来的进度计划未必可行，关键路径法不考虑资源约束，需要配合资源平衡处理。
8. 关键路径不考虑资源约束，只是考虑路径约束。
3. 资源优化：根据资源供需情况，来调整进度模型的技术。包括“资源平衡”和“资源平滑”；
资源平衡：根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术；资源平衡往往导致关键路径改变， 通常是延长；理想情况下，资源平衡应作用于非 关键路径上的活动。
资源平滑：对活动进行调整，使项目资源需求不超过预定的资源限制的技术，活动只在其自由和总浮动时间内延迟。所以该技术可能无法实现所有资源的优化
4. 数据分析：假设场景分析，模拟（蒙特卡洛分析）；
5. 提前量和滞后量；
6. 进度压缩：不缩减项目范围的前提下，缩短或加快进度工期(进度压缩之后要进行关键路径分析， 防止出现新的关键路径)；
赶工---通过増加资源，以最小的成本増加来压缩进度工期。可能导致成本和/或风险的增加；
快速跟进---按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。可能造成返工和风险增加
7. 项目管理信息系统PMIS；
输出：
1. 进度基准；
2. 项目进度计划（根据详细程度分为：里程碑图，横道图/甘特图，项目进度网络图）；
3. 项目日历；
六、控制进度（监控过程组）：监督项目状态，更新项目进展，管理进度基准变更的过程。
作用:整个项目期间保持对进度基准的维护。
输入：
1. 项目管理计划；
2. 项目进度计划；
3. 工作绩效数据；
工具与技术：
1. 数据分析：挣值分析（将进度绩效测量指标与进度基准比较）；迭代燃尽图（用于追踪迭代未完项中尚待完成的工作。可使用预测趋势线来预测迭代结束时可能出现的偏差，以及在迭代期间应该采取的合理行动）；绩效审查；趋势分析；偏差分析；假设情景分析。
PMP:6.项目进度管理
项目管理包括为项目管理项目按时完成所需的各个过程：
核心概念：
项目进度计划提供详尽的计划， 说明项目如何以及何时交付项目范围中定义的产品、服务和成 果，是一种用于沟通和管理相关方期望的工具，为绩效报告提供了依据。
项目管理团队选择进度计划方法，例如关键路径法或敏捷方法。之后，项目管理团队将项目特定数据，如活动、计划日期、持续时间、资源、依赖关系和制约因素等输入进度计划编制工具，以创建项目进度模型。这件工作的成果就是项目进度计划。
在小型项目中，定义活动、排列活动顺序、估算活动持续时间及制定进度模型等过程之间的联系非常密切，以至于可视为一个过程，能够由一个人在较短时间内完成。
在可能的情况下， 应在整个项目期间保持项目详细进度计划的灵活性， 使其可以随着知识的获得、对风险理解的加深，以及增值活动的设计而调整。
项目管理费的发展趋势和新兴实践：
具有未完成项的迭代型进度计划：迭代，增量，适应型，故事版，优先级
按需进度计划：
这种方法通常用于看板体系， 基于制约理论和来自精益生产的拉动式进度计划概念， 根据团队的交付能力来限制团队正在开展的工作。
按需进度计划方法不依赖于以前为产品开发或产品增量制定的进度计划， 而是在资源可用时立即从未完项和工作序列中提取出来开展。
按需进度计划方法经常用于此类项目：在运营或持续环境中以增量方式研发产品， 其任务可以被设计成相对类似的规模和范围， 或者可以按规模和范围进行组合的工作。
按需进度计划方法通常用于产品在运营和维护环境下以增量方式演进， 且任务的规模或范围相对类似，或者，可以按照规模或范围对任务进行组合的项目。
裁剪考虑因素：
{
}
关于敏捷/适应型环境的考虑因素：
无论是采用预测型，还是在适应型环境下管理项目，项目经理的角色都 不变。
但是，要成功实施适应型方法，项目经理需要了解如何高效使用相关的工具和技术。
==================规划进度管理==================
规划进度管理是为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。
本过程的主要作用是， 为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向。
本过程仅开展一次 或仅在项目的预定义点开展。
输入：
项目章程：项目章程中规定的总体里程碑进度计划会影响项目的进度管理。
项目管理计划：
{
}
事业环境因素：
{
}
组织过程资产：
{
}
工具与技术：
专家判断：
{
}
数据分析：备选方案分析。
会议：
输出：
项目管理计划：
{
}
==================定义活动==================
定义活动是识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的具体行动的过程。
本过程的主要作用是，将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。 本过程需要在整个项目期间开展。
输入：
项目管理计划：
{
}
事业环境因素：
{
}
组织过程资产:
{
}
工具与技术：
专家判断：应征求了解以往类似项目和当前项目的个人或小组的专业意见。
分解：
滚动式规划：
会议：
输出：
活动清单：
活动属性：
里程碑清单：
变更请求：一旦定义项目的基准后， 在将可交付成果渐进明细为活动的过程中， 可能会发现原本不属于项目基准的工作，这样就会提出变更请求。
项目管理计划更新：
{
}
==================排列活动顺序==================
排列活动顺序是识别和记录项目活动之间的关系的过程，
本过程的主要作用是定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。
本过程需要在整个项目期间开展。
除了首尾两项，每项活动都至少有一项紧前活动和一项紧后活动，并且逻辑关系适当。
通过设计逻辑关系来创建一个切实的项目进度计划，可能有必要在活动之间使用提前量或滞后量，使项目进度计划更为切实可行；
可以使用项目管理软件、手动技术或自动技术，来排列活动顺序。
排列活动 顺序过程旨在将项目活动列表转化为图表，作为发布进度基准的第一步。
输入：
项目管理计划：
{
}
项目文件：
{
}
事业环境因素：
{
}
组织过程资产：
{
}
工具与技术：
紧前关系绘图法（PDM）：
紧前活动是在进度计划的逻辑路径中，排在非开始活动前面的活动。
紧后活动是在进度计划的逻辑路径中，排在某个活动后面的活动。
{
}
确定和整合依赖关系：
{
}
提前量与滞后量：
提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量。例如，在新办公大楼建设项目中，绿化 施工可以在尾工清单编制完成前 2 周开始，这就是带 2 周提前量的完成到开始的关系。
滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量。例如，对于一个大型技术文档，编写小 组可以在编写工作开始后 15 天，开始编辑文档草案，这就是带 15 天滞后量的开始到开始关系
提前量和滞后量的使用不能替代进度逻辑关系，而且持续时间估算中不包括任何提前量或 滞后量，同时还应该记录各种活动及与之相关的假设条件。
项目管理信息系统：项目管理信息系统包括进度计划软件；这些软件有助于规划、组织和调整活动顺 序，插入逻辑关系、提前和滞后值，以及区分不同类型的依赖关系。
输出：
项目进度网络图：
项目进度网络图可手工或借助项目管理软件来绘制， 可包括项目的全部细节， 也可只列出一项或多项概括性活动。
项目进度网络图应附有简要文字描述， 说明活动排序 所使用的基本方法。
带有多个紧前活动的活动代表路径汇聚，
而带有多个紧后活动的活动则代表路径分支。
带汇聚和分支的活动受到多个活动的影响或能够影响多个活动，因此存在更大的风险。
项目文件更新：
{
}
==================估算活动持续时间==================
估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
本过程的 主要作用是，确定完成每个活动所需花费的时间量。
本过程需要在整个项目期间开展。
估算活动持续时间依据的信息包括：
而可能影响持续时间估算的其他因素包括对
应该由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组提供持续时间估算所需的各种输入，对持续时间的估算也应该渐进明细，取决于输入数据的数量和质量。例如，在工程与设计项目中，随着数据越来越详细，越来越准确，持续时间估算的准确性和质量也会越来越高。
在本过程中， 应该首先估算出完成活动所需的工作量和计划投入该活动的资源数量， 然后结合项目日历和资源日历，据此估算出完成活动所需的工作时段数（活动持续时间）。
在许多情况下， 预计可用的资源数量以及这些资源的技能熟练程度可能会决定活动的持续时间， 更改分配到活动的主导性资源通常会影响持续时间，但这不是简单的“直线”或线性关系。
有时候，因为工作的特性（即受到持续时间的约束、相关人力投入或资源数量）， 无论资源分配如何（如 24 小时应 力测试），都需要花预定的时间才能完成工作。
应该把活动持续时间估算所依据的全部数据与假设都记录在案。
估算持续时间时需要考虑的其他因素包括：
{
}
输入：
项目管理计划：
{
}
项目文件：
{
}
事业环境因素：
{
}
事业环境因素：
{
}
工具与技术：
专家判断：uu进度计划的编制、管理和控制； uu有关估算的专业知识； uu学科或应用知识。
类比估算：
类比估算是一种使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术。
类比估算以过去类似项目的参数值（如持续时间、预算、规模、重量和复杂性等）为基础，来 估算未来项目的同类参数或指标。
相对于其他估算技术，类比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低。
类比估算可以针对 整个项目或项目中的某个部分进行，或可以与其他估算方法联合使用。
如果以往活动是本质上而不是表面上类似，并且从事估算的项目团队成员具备必要的专业知识，那么类比估算就最为可靠。
参数估算：
参数估算是一种基于历史数据和项目参数， 使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术。
它是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量（如建筑施工中的平方英尺），来估算诸如成本、 预算和持续时间等活动参数。
参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。
且参数进度估算可以针对整个 项目或项目中的某个部分，并可以与其他估算方法联合使用。
三点估算：
自下而上估算：
数据分析：
{
}
决策：
会议：
输出：
持续时间估算：
估算依据：
项目文件更新：
{
}
==================制定进度计划==================
==================控制进度==================
PMP-项目进度管理
通过项目进度规划制定详尽的计划，说明项目如何以及何时交付项目范围中定义的产品、服务和 成果，并作为一种用于沟通和管理相关方期望的工具，以及报告绩效的基础。保证规定时间完成项目。
控制原则 ：与其追求单个活动时间控制，不如着眼最后期限。
具有未完项的迭代型进度计划 ，需要使用滚动式规划。 按需进度计划 通常用于看板体系。 敏捷型(适应型)项目写在这章。
是为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。 本过程的主要作用是，为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向。本过程仅开展一次 或仅在项目的预定义点开展。
进度管理计划是项目管理计划的组成部分，为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动。根据项目需要，进度管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的，其中应包括合适的控制临界值。并规定：
1、项目进度模型制定；
2、进度计划的发布和迭代长度；针对迭代或适应型生命周期
3、准确度；上下幅度值
4、计量单位；按天、人、数量米、升、吨
5、组织程序链接；
6、项目进度模型维护；
7、绩效测量规则。
定义活动是识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的具体行动的过程。本过程的主要作用是，将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。本过程需要在整个项目期间开展。
滚动式规划是一种迭代式的规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作。它是一种渐进明细的规划方式，适用于工作包、规划包以及采用敏捷或瀑布式方法的 发布规划。因此，在项目生命周期的不同阶段，工作的详细程度会有所不同。在早期的战略规划阶段，信息尚不够明确，工作包只能分解到已知的详细水平；而后，随着了解到更多的信息，近期即将实施的工作包就可以分解到具体的活动。
排列活动顺序是识别和记录项目活动之间的关系的过程，本过程的主要作用是定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。本过程需要在整个项目期间开展。
紧前关系绘图法（PDM）是创建进度模型的一种技术，用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连接活动，以显示活动的实施顺序。 PDM 包括四种依赖关系或逻辑关系。
完成到开始（FS） 只有紧前活动完成，紧后活动才能开始的逻辑关系。例如，只有完成装配 PC 硬件（紧前活动），才能开始在 PC 上安装操作系统（紧后活动）。
完成到完成（FF） 只有紧前活动完成，紧后活动才能完成的逻辑关系。例如，只有完成文件 的编写（紧前活动），才能完成文件的编辑（紧后活动）。
开始到开始（SS） 只有紧前活动开始，紧后活动才能开始的逻辑关系。例如，开始地基浇灌 （紧前活动）之后，才能开始混凝土的找平（紧后活动）。
开始到完成（SF） 只有紧前活动开始，紧后活动才能完成的逻辑关系。例如，只有启动新的 应付账款系统（紧前活动），才能关闭旧的应付账款系统（紧后活动）。
估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。本过程的主要作用是，确定完成每个活动所需花费的时间量。本过程需要在整个项目期间开展。
1、收益递减规律；
2、资源数量；
3、技术进步；
4、员工激励。
1、三角分布：平均估算值=（最乐观+最可能+最悲观）/3，一般用于精准的车间流水线。
2、贝塔分布：（PERT分布）：平均估算值=（最乐观+4*最可能+最悲观）/6，对最可能有很大依赖性，用于经验性活动。
计算标准差=（最悲观-最乐观）/6
制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实 项目执行和监控的过程。本过程的主要作用是，为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型。 本过程需要在整个项目期间开展。
总浮动时间 ：所有活动最小的浮动时间，即灵活性最小的数值。等于LF-EF或LS-ES。
自由浮动时间 ：在不延误紧随活动的最早开始日期的情况下，该活动可以推迟的时间。仅适用网络图中只有一个活动与关键活动连接的时间管理。
资源平衡 ：为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约因素对开始日期和完成日期进行调整的一种技术，需要改变进度计划。
资源平滑 ：对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术，不需要改变进度计划。
赶工 ：通过增加资源，以最小的成本代价来压缩进度工期的一种技术。赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的，且位于关键路径上的活动。但赶工并非总是切实可行的，因它可能导致风险和/或成本的增加。
快速跟进 ：一种进度压缩技术，将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。快速跟进可能造成返工和风险增加，只适用于能够通过并行活动来缩短关键路径上的项目工期的情况。为加快进度而使用提前量通常会增加相关活动之间的协调工作量，并增加质量风险。快速跟进还有可能增加项目成本。
控制进度是监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程。本过程的主要作用是在整个项目期间保持对进度基准的维护，且需要在整个项目期间开展。
PMP 第六章 项目进度管理
时间的特征：时间不等人、投入有上限、对谁都公平
看板工具
WIP（work in process）在制品
看板系统特点：拉动式
看板的六大核心实践
1，可视化工作流程
2，限制在制品（WIP）
3，管理和度量流动
4，显示化流程规则
5，建立反馈环路
6，协作式改进
洋葱圈规划
时间管理的过程
具有未完项的迭代进度计划：未完成活动或持续性活动
敏捷开发
滚动式开发
紧前关系绘图法（PDM）
紧前关系绘图法（PDM）中的四种逻辑关系
依赖关系
滞后量和提前量
滞后量 = FS + 3
提前量 = FS - 2
前导图（PDM）
估算资源
边际效应递减规律
资源日历：要了解每个人的资源日历，才可以知道你所有的资源
资源直方图：知道最大最小值，进行资源调整，削峰填谷
活动的日历判断法：
专家估算：可能存在偏见、可能存在错误
类比估算：优点：经济高效 缺点：可能不准
参数估算：如果模型成熟，参数准确。参数估算价值很大
三点估算法
提前一个小时上班不迟到的概率只有 50%，因为期望值左右的面积相等，如果想提高不迟到的概率，需要增加安全时间
安全时间 = 时间储备 = 应急储备
科比分布高瘦稳定
易建联矮胖不稳定
计算标准差，标准差下，越小越稳定
三角分布：是有误差的，比贝塔分布误差大，三角分布用来简化评估
68.26% 一倍标准差
95.46% 两倍标准差
99.73% 三倍标准差
自下而上的估算
拆分成最小单元估算时间，然后再汇总，除了估算工期，也可以估算成本
优点：估算精确度高
缺点：周期长成本高
五种估算方法的对比
敏捷场景下的活动历时估算
敏捷估算扑克：斐波那契数列
先定一个基准天数，然后扑克牌面代表几倍的基准，然后大家出牌，最大最小牌面的给出原因，然后重复多轮投票，最后经过几轮，意见趋向一致，出来最后相邻的两个数字，取最大的，因为较大的数字比较安全
储备分析
储备：进度储备、安全事件、缓冲 Buffer
作用：应对风险或不确定性
项目风险分为以下三种
已知风险：（讲课课件U盘）
已知-未知风险：发生的概率或影响的范围有一个不知道（飞机延误）
未知-未知风险：发生的概率或影响的范围都知道（飞机失事）
应急储备属于成本基准之内，管理储备属于成本基准之外
进度计划
作用：里程碑计划分解项目，分段完成。
计划：分解为阶段性目标
控制：强制约束，控制各阶段目标实现
沟通：与管理层、干系人良好沟通
责任：明确规定了项目各方的责任义务
报告：简明、生动、通俗、实用
备注：黑色横道就是摘要任务。WBS 工作包
缺点：无法识别关键路径，无法识别浮动工作的浮动事件
网络图
左图：AON
右图：AOA 有几个活动就有几个箭头，不足只能表示 FS 关系
时标网络图：其实是带有时间轴的双代号网络图，兼具网络图和横道图的优点
可以优化周期、成本等
进度前锋线图：本质是双代号网络图
关键路径法
案例
浮动时间全为 0 的这条路径就叫关键路径（仅针对本案例）。
实际工作中 浮动时间可能大于 0 ，可能小于 0 ，可能等于 0
项目的3种浮动时间
关键链法 CCM
关键链法：路径汇聚，接驳缓冲，项目缓冲池
理论上：关键链法能比关键路径法省出来 25% 的时间
举例：分电影票（资源 = 电影票）：自己手中的资源应急储备，领导手中的资源管理储备，提前把资源分配带活动就是关键路径法，所有的资源都放在自己手里就是关键链法
资源优化
压缩工期
赶工：代价成本增加
燃尽图 Burn-down Chart
时间管理学习要点
