项目管理师考试科目是管理综合知识、管理论文、管理案例分析。
项目管理师是指掌握项目管理原理、技术、方法和工具，参与或领导启动、计划、组织、执行、控制和收尾过程的活动，确保项目能在规定的范围、时间、质量与成本等约束条件下完成既定目标的人员。
项目管理(Project Management)是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方法，是指把各种系统、资源和人员有效地结合在一起，采用规范化的管理流程，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目。
项目管理在发达国家已经逐步发展成为独立的学科体系，成为现代管理学的重要分支，并广泛应用于建筑、工程、电子、通讯、计算机、金融、制造、咨询以及诸多行业。
项目管理师国家职业资格认证是人力资源和社会保障部（原劳动和社会保障部）在全国范围内推行的四级项目管理专业人员资质认证体系的总称。它共分为四个等级，项目管理员、助理项目管理师、项目管理师、高级项目管理师，每个等级分别授予不同级别的证书。
项目管理师怎么考试 项目管理师如何考试
1、项目管理师国家职业资格认证是人力资源和社会保障部(原劳动和社会保障部)在全国范围内推行的四级项目管理专业人员资质认证体系的总称。它共分为四个等级，项目管理员、助理项目管理师、项目管理师、高级项目管理师，每个等级分别授予不同级别的证书。
2、考试科目：投资建设项目管理师考试实行全国统一考试大纲，统一命题，统一组织，原则上每年举行1次，时间定于每年的第二季度，首次考试定于2006年举行，考试设置《宏观经济政策》、《投资建设项目决策》、《投资建设项目组织》和《投资建设项目实施》4个科目。分4个半天进行，各科目考试时间均为3个小时。参加考试的人员必须在连续的两个考试年度内通过全部科目的考试，方可获得职业水平证书。其中“宏观经济政策”、“投资建设项目组织”为客观题，在答题卡上作答。
3、考试工具：考生凭身份证和准考证进入考场。考生应考时，应携带黑色字迹钢笔、签字笔或圆珠笔、2B铅笔，无声无文本编辑功能的计算器。考场上备有草稿纸，供考生索取，考后收回。
2007年项目管理师的考试试卷及答案谁有啊
信息系统项目管理案例分析试题 试题一 第一题考查整体管理，试题共3个小问题。 问题1要求考生回答可以采取哪些措施来制订进度计划，以满足客户要求。试题中已经明确告诉我们：“按正常流程很难达到客户对进度的要求”，而且，后面又提醒了我们：“报价对竞争对手略高”，从这两点上，我们可以看出，要采取非常规的手段和措施来保证进度。例如，根据系统的5个子系统情况，进行并行开发和实施（这需要增加人员，相应增加了成本）；把一些非核心业务分包出去（也是为了并行，这样成本也会增加）；周末和节假日适当加班，以获取更多的工作时间（相应地带来更高的人力成本）。 问题2是关于项目的组织形式和流程的，是一个纯理论的问答题，在《信息系统项目管理师考试辅导教程》（下册）中有详细的介绍。 问题3要求考生回答，在项目实施过程中，原来的售前应该继续负责什么工作。根据试题的描述，李某作为售前，为了拿单，过度的承诺客户，造成项目紧张。因此，李某应该继续负责与建设方的沟通工作。 试题二 第二题考查沟通管理，共3个小问题。 问题1要求考生分析产生问题的原因。从试题描述来看，问题的根源在于承建方与建设方的沟通不畅，致使建设方对承建方的“成绩不知道，缺点被放大”。同时，在各承建商之间的沟通也做得不好，致使现场经常被搅乱。还有一个原因，可能就是田某的离职，所做的移交工作做得不好。 问题2要求考生回答，针对监理的作用，承建方如何与监理协同。在信息技术项目中，监理通过发挥监督、控制、协调、建议和咨询等方面的作用，确保项目实现质量、进度和成本三个方面的控制目标。协助建设方与承建方更详细完整地定义业务需求，对项目实施的各个阶段进行有效的监督和控制，确保实现项目各个阶段及整体的质量和进度目标。站在公正的立场，以客观的态度和灵活的手腕来调解各方的争执，促成双方达成妥协。详细的讨论，考生可以阅读《信息系统项目管理师考试辅导教程（下册）》（张友生、陈志风主编，电子工业出版社）。 问题3要求考生回答如何制定有多个承包商参与的项目的沟通管理计划。沟通管理计划确定项目干系人的信息和沟通需求，谁需要何种信息，何时需要以及如何向他们传递。在制定沟通管理计划时，除核实沟通需求外，还要考虑沟通技术、项目假设和项目约束条件。在有多个承包商参与的项目中，互相推卸责任和冲突是常见的现象，因此，在制定沟通计划时，必须要考虑如何避免这些问题，如何解决冲突。了解其它承包商的进度情况，随着进度的推进情况而发展、更新沟通计划，此外，还需要作出利益相关者分析，以知道什么信息发送给哪一个利益相关者是很重要的。 试题三 试题三是一道有关项目资源冲突管理的试题，试题给出了项目的基本描述，要求考生解答3个问题。 问题1要求考生说明发生问题的原因。从试题描述来看，发生这种情况的主要原因是项目的组织结构不合理（副总裁在项目未结束前可以随意调走人）。究其深层原因，就是承建方的资源不足，造成多个项目之间的资源冲突。此外，涉及到保密性的问题，如果需要分包商补充人力资源但没有提前与甲方沟通，及早作出保密资质申请。 问题2要求考生回答，如果项目经理希望继续推进该项目，该怎么办？目前，项目的基本情况是完成了90%的编程和测试任务，而程序员和测试人员全部被调走了。如果要继续推进，最理想的办法是与副总裁说明情况，不要调走人员（把调走的人员调回来）。其次是招聘新的人员。第三种方式是两个项目共用人员，采用赶工和加班的形式完成未完成的任务。第四，可以和甲方项目负责人商量配备相应的人力资源。 问题3要求考生回答如何处理多个项目之间的资源冲突。这在《信息系统项目管理师考试辅导教程（下册）》（张友生、陈志风主编，电子工业出版社）第17章有现成的答案。 这道试题比较散，考生只要把几个问题的答案“组装”起来就可以了。 第1个问题要求考生回答什么是技术评审，什么是阶段管理评审，以及它们的作用是什么。技术评审是一种质量控制手段，目的是为了寻找缺陷。常见的技术评审包括了走查、轮查、正式的同行评审等。阶段管理评审是对当前阶段的项目完成情况进行分析，判断项目进度和项目成功的可能性，决定是否应当继续还是重新定位或终止项目。 第2个问题要求考生回答QA的角色和职责。通常来讲，QA可以有三大角色：老师、医生、警察。QA的职责包括过程指导、过程评审、产品审计、过程改进、过程度量。 第3个问题要求考生论述在管理过程中，是如何运用评审来保证项目质量的，着重介绍评审活动的组织、人员构成和评审过程。这里要注意的主要是技术评审中常见的问题，例如没有评审计划，没有充分的准备；专家选择不合适；评审会议偏离主题和重点，过多争论占用大量时间；问题修改后跟踪不力等。 最后，要强调的是，考生在写论文时，不能只看试题的标题，关键的在于试题的3个问题，要围绕这3个问题来进行解答。如果只看标题，就按照同标题的范文（包括希赛软考学院的范文）来写的话，代价将是惨重的。因为任何范文只适合于某一个特定的试题，只要这个特定的试题与考试题目不一致，就将导致跑题。
谁能给我一些《项目管理》的试卷和答案？
流程图 责任单位 作业说明 输出表单 参考模版 研究院 销售部或研究院经前期评估及ID等资料确定后，提出立项申请书，工厂管理层签核后生效，并移交工厂项目管理部启动项目。 《立项申请单》 销售部 《可行性评估报告》 总经办 研究院 研究院或相关单位提供新项目的相关资料，包括ID,UI,VI,产品定义，gerber文件，电路图，MUS,IPR,竞品分析,电子BOM，堆叠图等资料，项目部安排项目经理接手。 《ID》,《UI》,《VI》 项目部 《gerber file》 《堆叠图》,《EBOM》 《产品定义》 《MUS》《IPR》 项目部 项目经理向职能部门提出项目成员申请，职能部门安排相应人员作为项目组成员。项目经理初步规划项目的进度等相关工作。 《项目成员表》 各职能部门 项目团队 项目经理组织项目成员召开项目启动会议，介绍项目具体工作，安排项目团队的具体工作，对项目做全方位的分解展开。 《启动会议记录》 《项目组工作检查表》 项目团队 项目经理组织项目组成员对项目展开相关准备工作，包括MD设计，MD检讨，模具启动，设备购买等。结构工程师在此阶段重点跟进模具进度，状况。项目经理在此阶段组织项目组成员准备PR1的试产等相关工作。 《MD检讨报告》 《项目进度表》 《项目工业评估》 《HDL》,《CRS》 《模具进度表》 项目团队 项目经理组织安排新项目的试产验证，包括物料准备，供应商评审，试产计划安排，试产资料及工装夹具的制作等等。试产后的问题检讨及问题的改善，验证等等。这一阶段的工作量及报告比较多，项目组成员按照项目要求安排相关工作及提供相关报告，包括试产检讨报告，ART检讨报告，软硬件成熟度测试报告，天线测试报告，场测报告等等。这一阶段项目经理会定期召开项目例会，以加强对项目的管控。一般情况下，CTA安排在PR1之后开始,WI 初稿在PR2前完成，BOM 在PR2后入系统，封样在PR2检讨后开始。 《试产报告》 研究院 《ART报告》 供应商 《 软件测试报告》 《 硬件件测试报告》 《关键物料认证计划》 《生产作业指导书》 《夹具清单》 《 BOM》 管理层 经过前期试产的验证，产品成熟度基本达标后，项目部组织召开项目里程碑会议，项目经理介绍项目状况，会议决定项目是否可以继续下一阶段的工作。对于技术指标上缺陷，总工程师可以决定是否让步接受。 《转量产会议记录》 项目部 CTA,BQB等认证报告 品管部 《软件成熟度报告》 技术部 《硬件成熟度报告》 精工分厂 《ART成熟度报告》 组装分厂 《不良率报告》 研究院 《可生产成熟度报告》 项目团队 这一阶段生产部主导小批量的试生产，重点考量产品的工艺和不良率，项目组成员会同时跟进。 生产部 《小批量试产报告》 《不良率报告》 项目进入常规生产状态，项目组全面总结，将经典案例汇入案例分析.项目经理对项目成员进行考评，管理层给出适当的激励措施。 职能部门
