风险转移 Risk Transference: 一种风险应对策略，项目团队把威胁造成的影响连同应对责任一起转移 给第三方。
风险开拓 Risk Exploiting: 一种风险应对策略，项目团队采取行动以确保机会出现。
风险提高 Risk Enhancement: 一种风险应对策略，项目团队采取行动提升机会出现的概率或扩大机会造成的影响。
风险分享 Risk Sharing: 一种风险应对策略，项目团队将应对机会的责任分配给最能为项目获得利益的 第三方。
风险上报 Risk Escalation: 一种风险应对策略，即团队认为风险超出了自身可影响的范围，并将风险责任转移到组织中能更有效管理风险的更高层。
风险规避 Risk Avoidance: 一种风险应对策略，项目团队采取行动来消除威胁，或保护项目免受 风险影响。
风险减轻 Risk Mitigation: 一种风险应对策略，项目团队采取行动以降低威胁发生的概率或削弱威胁造 成的影响。
风险接受 Risk Acceptance: 一种风险应对策略，项目团队决定接受风险的存在，而不采取任何措施， 除非风险真的发生。
以上为《PMBOK指南》第六版中的风险应对策略相关词条。
PMP 中已识别的风险一定会有风险应对措施吗?
识别风险时，要同时考虑单个项目风险，以及整体项目风险的来源。风险识别活动的参与者可能包括：项目经理、项目团队成员、项目风险专家（若已指定）、客户、项目团队外部的主题专家、最终用户、其他项目经理、运营经理、相关方和组织内的风险管理专家。虽然这些人员通常是风险识别活动的关键参与者，但是还应鼓励所有项目相关方参与单个项目风险的识别工作。项目团队的参与尤其重要，以便培养和保持他们对已识别单个项目风险、整体项目风险级别和相关风险应对措施的主人翁意识和责任感。
应该采用统一的风险描述格式，来描述和记录单个项目风险，以确保每一项风险都被清楚、明确地理解，从而为有效的分析和风险应对措施制定提供支持。可以在识别风险过程中为单个项目风险指定风险责任人，待实施定性风险分析过程确认。也可以识别和记录初步的风险应对措施，待规划风险应对过程审查和确认。
在整个项目生命周期中，单个项目风险可能随项目进展而不断出现，整体项目风险的级别也会发生变化。因此，识别风险是一个迭代的过程。迭代的频率和每次迭代所需的参与程度因情况而异，应在风险管理计划中做出相应规定。
PMP-11 项目风险管理
确保风险管理的水平，方法和可见度与项目风险成都，以及项目对组织和其他相关方的重要沉淀股相匹配
规划风险管理过程在项目构思阶段就应开始，并在项目早期完成
在项目生命周期的后期，可能有必要重新开展本过程
是一个迭代的过程
SWOT: 对项目的优势，劣势，机会和威胁进行逐个检查
通过评估单个项目风险发生的概率和影响以及其他特征，对风险进行优先级排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程
在敏捷开发环境中，实施定性风险分析过程通常要在每次迭代开始前进行
就已识别的单个项目风险和其他不确定性的来源对整体项目目标的综合影响进行定量分析的过程
敏感性分析 : 有助于确定哪些单个项目风险或其他不确定性来源对项目结果具有最大的潜在影响，在项目结果变异与定量风险分析模型中的要素变异之间建立关系
PMP|项目管理过程中,怎么识别风险?
PMP|项目管理过程中，怎么识别风险？
要想在项目进行中能够识别风险，首先你需要定义好什么是风险。实际上，所有风险是客观存在的，只是概率高低的区别。
例如：一个人，出门可能被车撞到、被花瓶砸到、被抢劫、被误杀...这些都是风险，但概率低；如果一个人长期吸烟，就会有患癌症、患肺炎等疾病的风险，患病概率比普通人更高。
项目管理中的风险管理包括几个方面：
1、识别风险：找出风险点；
2、风险量化：评估风险出现的概率和影响的范围；
3、制定风险应对计划：根据风险量化情况，制定各个风险的应对计划；
4、风险监控：监控项目过程，关注重点风险点，及时预警，当问题出现时，及时应对。
项目过程中的所有要素都可能出现风险。
1、人员离职或请假，导致人员缺失，进度延期；
2、资源没有按时到位，进度衔接不上，延期；
3、技术方案遇到瓶颈，短时间内无法攻破，进度停滞；
4、需求获取有误，程序按需求开发也跟着错，导致客户验收不通过.....
常用的6种项目风险识别方法
一、从主观信息源出发的方法
1、头脑风暴法项目管理论坛
形式：团队全体成员以会议形式轮流提出主张和想法。
要点：会议气氛要融洽与热情;
不对他人的发言作任何点评与回应。
2、德尔菲法
形式：由项目风险组选定相关专家，采用匿名函询的方式收集专家意见，综合整理后再匿名反馈给各位专家，再次征询意见。如此反复多轮直至专家意见趋于一致。
要点：提供给专家的信息要尽可能充分;
挑选的专家应该具有权威性、代表性;
保持匿名，确保专家独立地给出意见。
3、情景分析法
形式：根据发展趋势的多样性，通过对系统内外相关问题的系统分析，设计出多种可能的未来前景，然后用类似于撰写电影剧本的手法，对系统发展态势作出自始至终的情景和画面的描述。
要点：明确影响主题的影响因素;
分析过程中可采用PEST分析法与SWOT分析矩阵。
二、从客观信息源出发的方法
1、核对表法
形式：对照已有的核对表对本项目的潜在风险进行联想。
地点：核对表的内容可包括：以前项目成功或失败的原因;项目范围、成本、质量、进度、采购与合同、人力资源与沟通等情况;项目产品或服务说明书;项目管理成员技能;项目可用资源等。
2、流程图法项目管理论坛
形式：建立一个工程项目的总流程图与各分流程图，分析各环节的潜在风险，及工程行进过称中随时对照项目进度。
要点：可采用WBS法(Work Breakdown Structure)。
3、财务报表法
形式：通过分析资产负债表、营业报表及财务记录等，识别本企业或项目当前的所有财产、责任和人身损失风险。
所有的人、事、物可能出现的问题，都属于风险。
在项目过程中，需根据实际情况判断风险出现概率是否升高，影响范围是否扩大。
例如有个团队成员频繁请假，对工作抱怨，那么需重点关注是否有离职倾向，对这个风险是否有应对计划，例如如果人员离职，是否有人才储备，或者从其他项目组借调。
项目前期有需求获取错误的风险，那么在前期就应当输出明确的需求文档，组织需求评审，确保相关人员都签字认可，这属于预防应对。
